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Vendredi 19 février 2016

Lancement d’un référentiel de gouvernance des coopératives


Un « Référentiel pour une gouvernance stratégique des coopératives agricoles » a été lancé le 17 octobre par deux chercheurs de l’Université d’Auvergne. 61 recommandations y figurent, regroupées en six chantiers prioritaires.


« Il n’y a pas de gouvernance équilibrée sans un pouvoir souverain impliqué et mobilisé », soulignent les chercheurs. Deux chantiers prioritaires visent à le dynamiser. Le référentiel en définit quatre autres, tous étant basés sur des études de terrain depuis 2012.

Le pouvoir souverain est détenu par les coopérateurs. Un chantier consiste à solidifier la relation qu’entretient la coopérative avec eux. Il s’agit entre autres d’« expliquer la stratégie aux adhérents tout en engageant une dynamique de progrès », avancent les deux chercheurs. Leur recommandation est notamment de généraliser le rapport coopératif qui présente les actualités essentielles de l’année écoulée. Ou encore de créer des événements, sur chaque section mais aussi transversaux.

Habiter stratégiquement les territoires représente le deuxième chantier. L’enjeu est, par exemple, de structurer et améliorer le dialogue avec la société civile et les riverains, informer sur les bienfaits de la coopérative pour le territoire. Une recommandation consiste à encourager l’implication des élus et dirigeants de la coopérative dans la vie locale, économique et associative. Le référentiel propose aussi de mobiliser les élus locaux autour du projet territorial et stratégique de la coop, de s’impliquer dans les organismes de formation et de recherche.

Formation des administrateurs

« Il n’y a pas de pouvoir de surveillance effectif sans administrateurs compétents et organisés », affirment les auteurs. Un chantier consiste à gérer leurs parcours et compétences. Au-delà de la formation, l’enjeu est aussi de féminiser les conseils d’administration. Le référentiel formule diverses recommandations comme par exemple de généraliser les indemnités de temps passé ou de perte d’activité, de mettre en place une évaluation annuelle des administrateurs par le président, ou d’instituer une possibilité de récusation par leurs pairs en cas de défaillance.

Pour apporter une vision stratégique en conseil d’administration, les deux chercheurs suggèrent entre autres de procéder régulièrement à son autoévaluation, de former les élus à la stratégie et à la gouvernance.

Autre chantier prioritaire : piloter un groupe coopératif internationalisé. Le référentiel identifie divers enjeux comme le contrôle des filiales, « s’assurer que les stratégies de diversification servent les intérêts de la coopérative et des adhérents ». Parmi les recommandations, figurent celles de placer plusieurs élus dans les organes de pilotage des centres de profits, d’avoir des outils de suivi et évaluation de la mise en œuvre de la stratégie par ces « business units ».

Dernier chantier, l’implication des salariés dans la gouvernance.

« Il n’y a pas de pouvoir de surveillance effectif sans administrateurs compétents et organisés », d’après le référentiel

La gouvernance stratégique, seul régime « équilibré »

Le seul régime de gouvernance « équilibré » est dit stratégique, par opposition à l’autocratie des gouvernants, la domination sociétariale ou encore managériale, d’après le référentiel. Les adhérents délèguent leur pouvoir souverain aux administrateurs qui incarnent le pouvoir de surveillance. Ces derniers orientent les activités de la coopérative et contrôlent les stratégies et les résultats des dirigeants. Leur rôle est aussi d’informer scrupuleusement et régulièrement les adhérents. Quant au pouvoir exécutif, il échange avec les administrateurs au moyen de rencontres formelles et informelles. Le binôme entre président et DG travaille en confiance dans le respect des prérogatives de chacun. « Dans la gouvernance stratégique, les trois pouvoirs sont clairement séparés, équilibrés et exercés par chaque acteur », souligne le document. Les choix stratégiques permettent d’articuler le développement de l’entreprise, l’intérêt social et celui des adhérents.

JCD



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